过去两年，中国旅游市场发生了很多变化。有个分析师朋友，跟我们开玩笑说，自从去哪儿被并购后，途牛终于从老三变成老二了。

在上市前后这段时间，途牛的核心战略是，在中国线上休闲度假（包含跟团和自旅游）板块，超越携程，做到市场第一。去年，我们完成了这个目标。

途牛上市后，我花了很多时间，在公司的旅游业务和互联网金融业务（上市后开展的新业务）上。对于过去十年，也有些总结和反思，途牛抓住了互联网旅游几次非常重要的机会节点。

大部分人往左走时，我们一定要往右走

2006年底，我和老于（于敦德）出来创业。那时候，中国主要旅游市场，还主要是围绕着酒店、机票来运行，那个时代，主要的客户还是商旅客户，即经常出差的那些人。

当时，我们从另外一个公司出来，这家公司去年也在香港挂牌上市，是一个做0到3岁婴童妈妈的社区——育儿网。今天，我们再去看这家公司，会发现也是很大的市场。但那个时候做太早了。十年前，中国妈妈很少用互联网，现在中国妈妈用互联网很多，时代不一样了。

如果说，十年前做婴童市场有点早，但做旅游则是一个非常好的时间点。因为，2002年，做旅游的基本上是“国中青”等比较大的几个旅行社，线下的民营企业做基本上都是挂靠的。前年在A股上市的一家大公司，在很长一段时间内，都是挂靠在国企下面。2002年以后，国家放开公民旅游后，这家公司才有机会通过收购一个出境旅游社，慢慢自己开始做。

从2002年开始，中国放开出境旅游，我们从2006年开始做旅游行业，那时候，中国线下旅游行业，也迎来非常快速的发展。

2006年底，我们决定出来创业做旅游行业时，我们也在考虑，是做酒店还是做机票。当时，我们有一个很核心的观点：大部分做往左的时候，我们一定要往右走。

当时，做酒店、机票的公司非常多。去哪儿可能刚刚上线两年（他们对外说是2006年开始做，其实2004年就已经有了）。去哪儿真正高速发展，也就是在最近四五年，为什么去哪儿在2006年的时候发展很慢，因为那时整个中国的旅游电子商务市场，还处于一个非常初期的阶段，就是你要比价时，没有人会到网站上去比，也没有多少人愿意接受互联网。

我们决定，也选择在做旅游的电子商务。那时候，我们还有一个选择，就是去做社区，像马蜂窝，但是我们没有选择做社区。记得，当时我跟老于商量，如果我们出来做旅游，就一定要做旅游电子商务，如果不做电子商务我就不跟你搞。

因为，之前我们创业做育儿网，就是做社区。我跟老于说，我再也不想做社区了，因为不赚钱，压力太大了，每天都烧钱，睡不着觉。我们要做就做，有现金流的生意，让我们每天可以收到钱，这样心里会比较踏实。当时，我们就决定做电子商务。

2007年1月1号，途牛正式上线，做旅游行业的电子商务。2007年前半年，我们的模式，实际上还是学携程，就是给中国传统旅游社带订单，他们给我们返佣。

但事实上，那种模式不成功，为什么？因为，旅游是一个非常不标准的产品，到了旅游旺季（五一和十一）时，就会出现这样的状况：传统线下旅行社的生意本身就接不过来，不需要你给他送订单。所以，那时候，我们发现这个模式，不是特别靠谱。

无知者无畏，用自己理解的模式来改变旅游业

2007年6月份，我们开了一个全公司核心团队的战略会，那时公司大概也就十几个人，大家坐在一起讨论，公司要转型做什么，因为公司比较小，所以很快就可以转型。

最后，我们决定，转做一个中国互联网的旅行社，这是一个非常重大的决定。因为，那时候不太有人看好旅行社，不太有人看好互联网的旅行社。尽管我们给它起了一个非常好听的名字，叫中国线上互联网零售平台，其实就有点像国美、苏宁，或京东。

就是采销的模式，把中国的线下旅行社产品采购过来，放到我们的网上来卖，由途牛来收钱，由途牛来背书。这个模式非常成功，我记得在2007年下半年，公司业务发展非常快。而因为它是非标品，互联网上当时还没人做，毛利也非常高，差不多十几个点。

当时，携程也从“国中青”挖了一大批做传统旅行社的人。但是，这些传统旅行社挖来的人，他们的做法就是，自己采购地接，自己采购酒店，自己来做旅游产品。

我们不是这么做，因为说实话，我们当时对旅游行业不太懂，对旅游行业的理解并不是特别深，只能用自己懂的方式来理解旅游业务。我们后来在想，如果我们特别懂，可能也会做成这种自己采购地接，自己采购酒店，自己来打包，现在不一定能做的起来。

最近回过头来想，为什么有些业务，有些公司的创业项目，往往不是这个行业的人能做起来，很大的原因就是因为，无知者无畏。你也不懂，很傻地杀进去，你可以用你理解的模式来改变。

事实证明，互联网旅行社的模式非常成功。第一年，我们差不多做到1000多万的销售额，第二年差不多做到2000万-3000万的销售额。

见了穿拖鞋的蒋涛，这个VC不太一样

从2007年下半年到2008年上半年，我一直都在融钱，见了大概可能有七八十位投资人，被其中98%的投资人拒绝了，2008年6月，我们见到了戈壁投资的蒋涛。

记得那天，应该是2008年5月底，那时经济危机，我跟老于说，要去上海见一个投资公司。老于说，这个公司的名字还蛮奇怪的，我说挺好的。老于说，“见了这么多，还去见吗？”我说，“总得见，要不然公司可能就挂了。我就见这最后一家，见完以后，如果还融不到钱，我们就回来让公司赚钱，就不做规模，而是做盈利的模式。”

我说，好吧，我就从南京到上海，记得那个时候，上海到南京还没有高铁，坐动车要做三个多小时。记得是在上海4C对面那个楼，以前是DMG的办公室，见到蒋涛，那天他穿了一双拖鞋，我说这个人和我以前见的VC不太一样，我们就聊了大概半个多小时，蒋涛提出很多问题，我也回答了很多问题，我不知道说了什么。

记得，我出来以后，就给老于打了电话，我说好像他也不怎么懂，我说要不我回来吧，我们想想办法怎么赚钱。一个星期后，蒋涛过来做了DD（尽职调查），跟我们签了投资协议。

我觉得，蒋涛非常懂旅游行业。在过去很多年，他给了我们非常多的建议，给了我们很多关于行业的看法，让我们两个年轻的小伙子创业少走了很多弯路。虽然idea是我们想的，但是我觉得，在把它做起来的过程中，实际上有时候你在里面做的过程，有时候只缘身在此山中，看不清楚。蒋涛过来给我们开会，有时候也会有新的启发。

戈壁投资后，我们发展速度更快，这更加坚定了我们对这一采销，通过线上零售的模式的看好。所以，到了2009年，我们很快就做到了一个多亿人民币的交易额。2010年初，我们很快又融到一笔钱，这一年，我们又做到5个亿的交易额。2011年，我们又完成了C轮融资。

企业能不能做大，很多时候取决于企业家的格局

但到2012年，我们走了一些弯路。后来我们一直在反思，为什么？实际上，到了2011年，公司营收就迅速膨胀到小几十个亿的规模，公司也面临一个非常大的抉择。

当时，我们最早做的是一线市场，主要是北京、上海。B轮融资后，我们做了二线市场。到C轮融资时，我们面临，是不是要杀入中国三线、四线甚至五线市场去，这个打法完全不同。

今天，你会觉得好像也没什么，就应该杀过去，但在那个时候，这个抉择的压力非常大。因为花钱的地方多了。

记得，2009年，我们在DMG投一个电视广告，花了几百万。当时，我们两个人纠结，花这么多钱，后来TOM（戈壁创投管理合伙人曹嘉泰？）到公司来喷我们，把我们拉到上海去，跟上海的公司人聊，后来我们咬咬牙，好吧，投吧。事实证明，我们在2009年在DMG上的投的广告非常有用，当然DMG也给我们非常大的折扣。

后来我们想，企业能不能真正做大，很多时候取决于企业家的格局。就是你自己对这个事情的看法，你能不能突破。我们后来一直在想，如果2009年我们那次不去突破，我们的格局还是那么小，也许我们2010年不可能做到那么大，也不可能有2011年的高速增长。有时候，企业家的格局是要被董事会突破，或者被股东PUSH突破，我发现是有价值的。

在DMG投的广告取得了效果

我们在DMG投广告时，订单量基本上呈五倍到十倍的增长，这个增长速度是非常快的。那个广告取得什么效果？第一，订单量高速增长；第二，上下游特别相信你。

记得在2009年，我们这样一家小公司，想跟上游供应商谈，希望跟他月结，那时我们很小没钱，我们每天都要付钱给我们的上游，效率就很低，也不符合行业规则，行业基本是月结或三个月一结，所以那个时候，我们希望能跟供应商谈月结，供应商普遍都不愿意。

因为，他们知道，你们是互联网公司，还不知道明天是不是会挂掉，你要是传统领域，我至少可以去你家要钱，你是互联网公司，他们都不知道你公司在哪儿，所以我们在DMG打完那个广告，基本上让很多上海和北京的供应商基本上都愿意跟我们月接。因为他觉得你有这个实力，宝洁每天出现的地方出现了你的品牌，很酷，一下子所有供应商都给你月结。

过程中还出现一个情况，招聘比之前更容易，很多企业家只看到销售额的增长，实际上打品牌广告，带来最大的效果是除了来自于订单的增长以外，还来自上游供应链的这个效率，还来自于员工的招聘。比如，原来我们去招一个人，包括用猎头，转化一个人，花费成本很高。

但打完这个广告后，你去挖一个很牛的人，确实所花费的口舌非常少，这也是品牌的价值。途牛在两年前上市后，我们再去找一些VP人才，招聘一些员工时，这些根本不需要，很容易看到全中国金字塔顶尖的跨国公司的大中华区总裁、区域总裁之类，就是因为你的品牌所带来的价值。

后来，我们也总结了一下，2009年广告的价值还体现在哪？首先，我们的产品是一个非标品；第二，我们的产品客单价非常高（平均5000块）；第三，我们的竞争对手都是中国传统的“国中青”旅行社。原来，大家去报名旅游时，一听说你是国旅、中青旅、中旅，大家天然地就觉得，你是一个很牛，有国有企业背书。而作为一个互联网公司，你又不是上市公司，凭什么你牛逼？

所以，我跟我们做互联网金融的团队聊，实际上我们现在做的生意，实际上抢的客户是国字头背书的那些城商行和国有银行，你得让它相信你的trust也是值这个钱。那时，我们面临的问题就是，要传统线下旅游社把我们的品牌累积起来。所以，地铁广告是非常有价值的。

收缩赚钱走了弯路，不知道未来要做什么

到2012年，公司到了一个比较高的阶段。当时，我们是走了弯路的，当时想收缩，赚钱。我在内部有一个很经典的观点：如果你要快速扩张，你就是分，就是把部门拆开，互相竞争，如果你要盈利，你就要合并重组，要提升效果。

所以，2012年，我们就关掉了一些公司，然后合并重组了一些部门。虽然效率等各个方面都提升了，但是回过头来看2013年、2014增速却下来了。

当时，我们总结了几个问题：在公司非常小的时候，创始人可以不需要花时间想你的战略，因为制定战略和制定策略（战略分解）是一体的，因为你的公司很小，今天的战略和明天的战略可能不一样，不一样你随时可以去调整。

但到2011年底，公司已经有小十几亿的营收，人力已经膨胀到一千多人，我们发现，实际上，我们最大的问题就是，到2012年时，我不知道自己要做什么，这个让人很崩溃。

为什么会出现这样的问题？后来，我和老于还有CFO以及我们创业和核心管理团队开会，主要是他们批判我，每次我们遇到瓶颈时，请他们批判我。他们觉得，要想清楚，以后我们要成什么样子。

在2007年时，实际上我们想得很清楚。2007年、2008年、2009年、2010年、2011年，我们要做成什么样子，我和老于有非常清晰的路径：先搞北京，再搞上海，需要有国内旅行社，也需要有出境旅行社，需要全国开分公司等等等等，这个想得很清楚。

到了2011年，实际上我们想的并不是特别清楚，往后会是什么样子，三年以后、五年以后会是什么样子？这些问题一下子摆在我们的面前，后来老于说，我们公司到一定规模的时候，创始人或者CEO就应该花更多时间（至少三分之一时间）来思考未来，也不是从一线退下来。

2012年，我们的一个日本投资人，也是董事会观察员，给我们写了一封邮件，因为他也感受到我们2012年涨得很慢。他让中国助理发过来一个邮件，大体的意思就是，他想知道途牛三年以后是什么样，这三年计划是什么样。

我们看了邮件以后很崩溃，我们确实不知道该做什么，没有想到。所以，我们2012年下半年想了很长时间，想三年以后会是什么样子。我们就争论、争吵，我们在2012年定了公司的愿景。在这个之前，公司是没有愿景的，不知道要做成什么样子。

2012年，我们还定了公司的价值观，在这之前，我们公司有非常多的价值观，因为高速发展过程中，挖了很多人，每个人有自己的对事情的看法。2012年，我们还整理了企业文化，把我们的价值观和方法论进一步落地，这些都让公司有了一个很好的发展。

记得，在2013年，我们决定给公司找到一个好的CFO，当然戈壁也帮我们看了，找了很多CFO，我们见了好多个，我们最终找到一个非常优秀的CFO。我们找到他时，他说第一次听到一个公司有三年规划，他说他上一家公司最大的问题也是，没有什么三年规划，我非常开心，我觉得挺好的，终于把CFO弄过来了。

CFO来了以后，觉得我们没有钱，CFO总得给我们搞点钱，我们在2013年启动了公司的D轮融资，在D轮融资过程中，我们见了一家非常有名的基金，当然那时公司因为CFO来了以后，他的背书作用，公司融资也带来方便。

我记得，见这个基金那天，我刚刚从上海见完一个投资人回来，赶到南京来跟他吃饭，我们正在热情洋溢地展望三年以后的愿景，那个投资人问了一句话。他说，“十年以后途牛会是什么样子？”这个问题，一下子把我们问懵了，我们确实没想过，十年以后途牛会是什么样子。他就跟我说，我在投资刘强东时，刘强东主要讲十年以后，京东会是什么样子。

他介绍说，他们投的风格就是，（董事会席位）什么都不要，也不看估值，但是愿意赌那些非常大的企业家。所以那天，我们聊得并不是特别好，我们三个人很郁闷，灰溜溜地回到办公室，一个星期都没见面，因为我们确实不知道十年以后会是什么样子，这确实是一个非常深刻的问题。

这个问题，公司小的时候，不需要回答。但公司大了之后，创始人不能摇摆，因为你一摇摆，这个公司很快就挂了。所以，我们跟这个投资人聊完以后，老于回来就发愤图强，回来思考下一个十年的规划，他想了很多，他毕竟是学数学的。我们争论了很久，有些想法不太靠谱。

最痛苦的一次早餐，烧不死的鸟才是凤凰

2013年第一季度，公司开始赚钱。但到2013年第三季度，公司的增长速度又掉下来了，到了2014年，但是那个时候我们已经快要IPO了。

这个压力非常大，到了2014年我们又掉得更快，又掉到2012年下半年的水平。我记得蒋涛和DCM的人在香港开会。那天早上，我可能是睡过头了，到港岛的香格里拉饭店吃早饭，他们在我旁边说，公司貌似增速不行了，马上上不了市了，你得想想办法啊。

我觉得，那个早饭是我吃的最痛苦的一次。因为，我从2012年开始减肥，减肥的人特别在乎早饭。那天，我觉得香格里拉的早饭非常丰盛，而我却没有时间吃，喝了一杯果汁，被拉出来，他们告诉我，再不搞上去，公司可能上不了市了。

他们讲话挺急的，后来回去我就找老于，说股东们很急，怎么办？要不你别搞了，我来搞？就在2014年初，老于说，你来搞吧，我说，我来搞，你就别管了，我就接手了。

之后，我就想，下一个八年我们会是什么样，因为这个挺重要的。实际上，很多创业者把公司带上市后，有的人选择再干8年，有很多人干了半年，很多人可能IPO完了就撤了，赚钱走人，这也很正常。阿里、百度、腾讯上市后，或多或少都会面临一些麻烦。

我觉得，最核心的问题还是上完市以后，这个公司最终的八年和十年会做成什么样子，这个是所有人所关注的，所以在上市期间，因为我在接手公司来搞业务，所以倒没有太多参与这个公司的IPO过程，我就在路上一直在想，下一个八年，我们会是什么样子的。

除了下一个八年，还要想下一个两年，我们如何做到老大的位置。虽然，我们当时说我们跟团已经做到老大，但是没有真正意义上做到整个休闲度假的第一。我们对这个一直耿耿于怀，所以在我们IPO后的一个季度，定下了一个短期非常大的战略，就是要拓展中国二线、三线、四线、五线市场，去抓住这波出境游的高峰。我们想要把出境游，特别是出境跟团游做到极致。我们分析了一下，我们和携程两家加起来，在北上一线城市的线上渗透率肯定超过60%。

你到北京、上海，不论是做跟团游，还是打包自助游，基本上不是我们的天下，就是携程的天下。可能在上海、北京等一线城市，我们的市场份额更多。

我为什么会有这个观点：一是，市场的渗透率和线上线下的渗透率；二是，在过去两三年，不管是途牛，还是携程，在一线城市的新客的增长已经非常慢。为什么？

线下渗透线上的速度不是很快。基本上，北上等地大部分的客户对旅游全透过线上，去门市的那些游客普遍看上来年龄都非常大。而且在北上等一线城市，年龄大的客户，现在定旅游也是到线上，为什么？是子女帮他们定，这个也是非常大的变化。

在过去两年，北上广深等一线城市，线下旅行社还有一个非常大的变化就是，他们的门市正在关闭。原来可以在街上看到很多旅行社门市，现在越来越少。我经常说，我到你这儿看线下门市还在高速开的话，说明你做的不行，你就抢的不够。

所以，我们到了北上，线下旅行社对我们的态度，你感受不到，他们恨不得把我合伙人照片挂在墙上，因为你抢他的生意，并且抢的特别多。但是，后来我们发现，如果我们还要继续高速增长，我们要把中国的三线、四线和五线城市迅速做起来。

我们到线下，到中国广大的二三四五线城市去，定下来的战略是：开分公司，同时去打品牌广告。因为你的客单价，你的市场渗透率，还有你要传播透，最好的方法就是，通过TV的方式，加上互联网方式很快地渗透。事实上，在过去两三年，这个方向非常非常对，你的市场的渗透率，增长速度很快就被拉起来了。因为客户的心智被你摧毁以后，就会对你有非常好的认识。

当你在某一个领域做到第一时，公司又要面临突破，比如说我们最近争论比较激烈的就是你的度假做到第一，你下一步要做什么？比如说在IPO前，我们定下战略是，做互联网金融，因为我们觉得金融和旅游很容易结合。

我们认为，我们的旅游度假做到第一，下一步做酒店，或者做机票，不说做到第一，也要做到老二，或者老三。或者，我们是不是要做国际化？公司在某一个细分领域做到老大后，下面会遇到新的挑战，这个时候也需要企业家再一次突破、蜕变，然后再一次重生，就像凤凰一样，你要再次被烧一下，然后你才能被重生。当然很多企业家，在这个过程里就被化掉了。

用任正非的话来说，就是“烧不死的鸟，才是凤凰”。所以，每次企业就到了一次非常关键的战略转折点时，下一步方向会带来新突破，这是公司非常重要的时候。

一张非常大的战略地图，摆在面前，如何撬开？

在过去两年里，我们还有一个感悟，就是关于战略。湖畔大学教务长曾鸣，是马云的首席军师（参谋长），他的一本书中，有几个观点，我还是比较认同的。

第一，大的方向一定是捕大鱼。你不可能，今天在这儿撒点米，就能出成果。一个创业者，如何创业失败了回去找工作，可能甚至连找工作的机会都没有。我上一次在北京遇到陈年，他说创业这个事，他最大的感悟就是，你失败了有时候不是工作问题，你会进入大败局三或四，没事就成为商业战场MBA的失败案例。

所以，我跟老于开玩笑说，企业家不是一个随着年龄增长能增值的行业，企业家是一个随着年龄增长，很有可能进入大败局案例，所以我的体会是，企业家激流勇退是靠谱的。

我也经常跟老于开玩笑说，我们年轻二十几岁就出来创业，生命被衰减的太厉害，我说我们争取四十几岁就激流勇退，争取不要进大败局。这个就是很残酷的事情，你ALLin进去以后，如果不是特别好，你可能不会有太多的机会让你在第二次创业，特别是在中国的文化里。

第二，我觉得战略一定不是来自于数据，一定不是来自于对过去事情的归纳。我觉得，归纳有价值，但是归纳有很大的风险，真正大的战略转折点，甚至有时候是不连续的。

有一次，我和老于拜访刘强东，我们就问他，你为什么当年定了几个非常核心的关键战略决策点。你今天去看，比如你建物流这个事情，不就靠这个数据算出来，这个就是企业家的直觉、判断，就是赌对了，这个东西建起来。很多时候，你不能有太多退路。

第三，你会发现，公司越来越大以后，你会有越来越多的机会，摆在你面前。你会有非常非常多的战略定位，用马云的话说，一张非常大的战略地图，摆在你的面前，你如何在哪个点上撬开，这个非常关键。

比如，前段时间，途牛讨论最多的就是，这么多机会，我们到底是每个机会撒点胡椒粉让它自我发育，还是一把尖刀戳下去，戳到极致，你得把它撬起来？就是机会太多了。

实际上，创业公司也面临这样的问题，当你们融了A轮、B轮、C轮、D轮，钱越来越多，你发现，摆在你前面的机会也越来越多，你们的战略机会点在哪里，撬动应该是集中的。

第四，要集中力量。前段时间我看了很多打仗的书。我觉得，在过去两年，我们也在打仗，打仗的书对我们指导意义非常大。有一本美国人写的书，讲第一次世界大战和第二次世界大战，我总结了一下，第一次世界大战和第二次世界大战，德国人为什么失败，很大的原因就是两线作战，我觉得，我们做企业也是一样，我们没有办法在很多地方打仗，只能在一个地方打仗，而且是集中所有兵力打透，你才能打赢。

隆美尔在他的书里面写，打仗的核心就是，集中优势兵力只打一个点，能把所有的炮火集中到一个地方时，就都集中到一个地方，尽量不分散。

制定闪电战的那个德国将军，他的核心观点和隆美尔的核心观点非常像，就是能集中在一个点上就集中到一个点上去，不会浪费乱七八糟的东西，这个非常重要。

在人上面，我觉得公司小时和公司大时，方法不太一样。公司小时，基本上就是老大带着大家打仗，往前冲，你的行为基本上决定下面人的行为的，因为他们都在模仿你。

我觉得，可能公司在600人之前，基本上就是老大打什么仗，下面人就学习怎么打，因为600人在军队里就相当于一个营级，基本上这时候可能要冲在一线打仗。

公司特别大了以后，可能需要培养人，我们也走了一些弯路，我们特别大的时候，有时候我们自己也挺热衷于到前面打仗，这个主要是我们年龄太轻，30岁出头，精力极度旺盛，没地方发泄，所以现在也在压抑自己。所以，我们每天都得早上走5公里，晚上走5公里，把打仗的冲动压下去。

公司大了以后，很多时候要通过一些规则，建立一些长期的框架来培养人才。从去年开始，我在我们公司内容办了一些总裁班，类似商学院的模式。他们在打仗的这些人，有点像我们600人的时候，我发现非常有效。打仗的这个人，最重要是要视野开阔。打仗每天怎么打，你不能用教条主义的方式来教他们，你得用思考的方式来教他们。

去年，我们搞了第一届总裁办，第一届的学员基本上都是公司一线打仗的人，有的打得不错，当然也有的学完以后创业了，这很正常。我们在办这个班的时候，HR副总裁就跟我说，你看好了，你别办完了，这就是创业培训班。我说没办法，公司嘛，总得让他们发展。所以，这就是我们内部在培养人。

今年，我们又注重一个新的东西叫领导力，这是很多创业公司都非常关注的一个方向，就是老指挥大家打仗，实际上下面的人越来越多以后怎么管理，有时候很粗暴，有时候需要诀窍。

附：途牛融资线路图

2009年3月，获得GobiPatners的200万美元的A轮融资；

2010年初，获得DCM领投近千万美元的B轮融资；

2011年4月，获得由红杉资本、日本乐天、DCM、高原资本等联合投资的C轮约5000万美元融资；

2013年9月，完成由Temasek淡马锡投资公司、DCM公司等联合投资的约6000万美元的D轮融资；

2014年5月，途牛在纳斯达克上市，发行股票800.00万ADS股，每ADS股发行价9.00美元,共募集资金金额7,200.00万美元（每ADS代表3普通股）；

2015年5月，京东、弘毅资本、DCM、携程、淡马锡和红杉资本将分别投资3.5亿美元、8000万美元、2000万美元、2000万美元、2000万美元和1000万美元，认购相应的途牛股份。

2015年11月，海航旅游宣布战略投资途牛5亿美元。据双方签订的协议，海航旅游将以每股美国存托凭证（ADS）16.50美元，即每股普通股5.50美元的价格认购途牛发行的新股。

根据途牛联合创始人严海峰在2016年戈壁创投旅游行业论坛上分享整理。